A empresa compra capacidade computacional, escolhe fornecedores e coloca alguns projetos em teste. Os times experimentam modelos e ajustam prompts. Meses depois, o CFO pergunta quanto valor foi criado, e ninguém consegue responder de forma objetiva.
A reação mais comum é procurar o problema na tecnologia. Talvez o modelo escolhido não seja bom o bastante. Talvez faltem dados, integração ou treinamento. Tudo isso pode afetar o desempenho, mas a Quarterly Pulse Survey, da KPMG, aponta para uma diferença mais básica: organizações com responsabilidade claramente definida têm três vezes mais chance de reportar retorno sobre o investimento em IA.
A diferença também aparece quando o CEO assume responsabilidade direta. Segundo a pesquisa, a parcela de organizações que relata retorno estabelecido sobe de 4% para 14%. Os relatos de valor relevante para o negócio passam de 21% para 57%.
Esses dados não provam que a participação do CEO, isoladamente, produz o retorno. Eles indicam que a IA entrega mais quando alguém tem autoridade para escolher prioridades, interromper projetos e resolver conflitos entre áreas. A tecnologia pode funcionar, mas o valor depende de como a empresa distribui responsabilidades e toma decisões.
O piloto precisa virar decisão
Um piloto pode funcionar tecnicamente e ainda assim não produzir valor. Um assistente pode redigir documentos com qualidade, um agente pode atender solicitações e um modelo pode analisar milhares de registros. Isso ainda não mostra se o ganho compensa o custo ou se o processo precisa ser redesenhado.
A passagem do teste para a operação exige decisões com consequências. Quem escolhe o processo que será alterado? Quem responde pela redução de custos ou pelo aumento de receita? Quem autoriza o acesso aos sistemas? Quem encerra o projeto quando o uso do modelo custa mais do que o benefício esperado?
Sem respostas claras, a responsabilidade se espalha. A equipe de tecnologia aprova o ambiente, a área de negócio sugere casos de uso, segurança impõe limites, finanças questiona o orçamento e o fornecedor apresenta novas possibilidades. Todos participam, mas ninguém responde pelo resultado completo.
Nesse cenário, a IA parece ser um problema técnico, embora a dificuldade esteja na coordenação. O projeto acumula reuniões, exceções e dependências. Como nenhuma área tem autoridade para resolver os conflitos, o piloto continua ativo mesmo sem uma justificativa econômica convincente.
A definição de um responsável muda esse comportamento. Essa pessoa precisa defender o investimento, acompanhar os custos e aceitar a possibilidade de interromper a iniciativa. O experimento passa a competir por recursos como qualquer outra prioridade da empresa.
O CEO conecta escolhas dispersas
A participação do CEO não significa supervisionar prompts, comparar modelos ou aprovar cada aplicação. Seu papel é conectar decisões que nenhuma área consegue tomar isoladamente.
Um agente de IA pode atravessar atendimento, vendas, operações, jurídico e tecnologia durante uma única tarefa. Ele consulta dados, aciona sistemas, produz uma resposta e, em alguns casos, executa uma ação. Cada etapa pode ter um responsável diferente, mas o resultado chega inteiro ao cliente e ao balanço.
A liderança precisa definir até onde vai a autonomia do agente, quando uma pessoa deve aprovar uma ação e quem responde por uma falha. Também precisa decidir quais processos merecem investimento e quais devem continuar como estão.
Essas escolhas envolvem conflitos legítimos. A área comercial pode priorizar velocidade, enquanto o jurídico pede mais controles. Tecnologia pode preferir uma plataforma comum, enquanto uma unidade de negócio quer contratar uma solução específica. Finanças pode exigir retorno rápido, mesmo quando o caso de uso depende de mudanças mais profundas no processo.
O CEO pode arbitrar esses conflitos porque enxerga orçamento, risco, cliente e estratégia ao mesmo tempo. Sua responsabilidade cria um ponto de decisão para questões que atravessam a empresa. Isso ajuda a explicar por que sua participação está associada a resultados maiores. O ganho vem da capacidade de concluir escolhas que outras áreas, sozinhas, não conseguem fechar.
Encerrar projetos também protege o retorno
Segundo o material da KPMG, metade das organizações reorganiza seus projetos quando os custos ultrapassam o valor esperado. Essa revisão não representa necessariamente um fracasso. Pode indicar que a empresa aprendeu o suficiente para parar de financiar uma hipótese que não se confirmou.
Esse ponto ganha importância à medida que os modelos passam a cobrar pelo uso. Um projeto pode parecer econômico durante o piloto e ficar caro quando milhares de clientes, funcionários ou transações começam a utilizá-lo. Cada consulta, ação ou etapa executada aumenta o custo.
A empresa precisa acompanhar essa relação durante a operação. Em alguns casos, um modelo mais barato será suficiente. Em outros, será preciso reduzir o número de chamadas ao modelo. Também haverá situações em que a melhor decisão será encerrar o projeto e transferir o orçamento para uma aplicação com impacto mais claro.
Sem um responsável nomeado, essa correção demora. O time que criou o piloto tende a defendê-lo. O fornecedor destaca melhorias futuras. A área usuária pode gostar da experiência mesmo sem conseguir demonstrar retorno. Enquanto a discussão continua, o custo permanece.
Uma empresa madura não mede sua capacidade de usar IA pela quantidade de pilotos que mantém. Ela observa quantos projetos chegaram à operação com resultado verificável, quantos precisaram de correção e quantos foram encerrados antes de consumir mais recursos. Para isso, alguém precisa ter autoridade para reconhecer que a hipótese não funcionou.
A responsabilidade precisa chegar ao resultado
Muitas empresas já possuem comitês de IA, políticas de uso e equipes responsáveis pelas plataformas. Essas estruturas são importantes, mas podem cuidar da tecnologia sem responder pelo efeito econômico de cada iniciativa.
A liderança pode testar essa diferença com uma pergunta simples: se o conselho pedir o retorno da IA no próximo trimestre, quem responderá pelas decisões que produziram esse resultado? A resposta não pode ser apenas "o comitê", "a tecnologia" ou "as áreas de negócio". Grupos podem orientar e revisar, mas o resultado precisa ter um responsável identificável.
Na prática, cada iniciativa precisa estar ligada a uma medida de negócio, a um orçamento e a uma autoridade de decisão. Quem responde pelo projeto deve poder aumentar, reduzir ou interromper o investimento. Também deve explicar quais mudanças no processo são necessárias para que a tecnologia produza valor.
Os modelos continuarão avançando, e os fornecedores continuarão oferecendo novas capacidades. Essas melhorias não resolvem a falta de responsabilidade dentro da empresa. Antes de procurar o próximo caso de uso, a liderança precisa definir quem pode transformar um teste em decisão e quem terá autoridade para encerrá-lo.